Для транспортной компании, как, впрочем, и для любой другой, правильный подбор кадров — залог успешного функциониро­вания бизнеса. Стратегический менеджмент (директора, руково­дители подразделений и отделов) задает направления развития и определяет краткосрочные цели в соответствии с корпоративной стратегией, оперативный (начальники отделов и подразделений) обеспечивает их достижение путем непосредственного управ­ления и контроля процесса, а конкретные исполнители (диспет­черы, планировщики, водители, экспедиторы) осуществляют физическую реализацию отдельных операций. Для каждого из этих уровней иерархии существуют свои критерии, на которые нужно опираться при подборе людей, чтобы они максимально полно соответствовали предъявляемым к ним требованиям, а также свои методы стимулирования. В данной главе будут описаны основные принципы кадровой политики предприятия, схемы мотивации персонала разного уровня, а также методы построения сложных транспортных процессов, в которых кадры действительно решают все. Для того чтобы построить грамотную кадровую политику, прежде всего следует осознать, что миссия отдела кадров не ограничивается поиском, набором и расстановкой персонала. Кроме этих, несом­ненно важных функций, носящих оперативный характер, перед кадровой службой стоит целый ряд долгосрочных задач. На разных предприятиях список такого рода задач и их приоритетность могут различаться в силу специфики процесса, однако можно выделить и те, которые являются общими для всех. К ним, в частности, отно­сятся:

•    проектирование организационной структуры бизнеса;

•    формирование и совершенствование корпоративной куль­туры фирмы;

•    формирование и поддержание благоприятного психологиче­ского климата и устранение внутрифирменных конфликтов;

•    поддержание ротации кадров на оптимальном уровне;

•    адаптация новых работников на предприятии;

•    сплочение коллектива в единую команду;

•    создание системы профессиональной подготовки кадров (обучение, тренинги, семинары);

•    построение и регулярный анализ адекватности мотиваци-онных схем;

•    оценка деятельности сотрудников (мониторинг профессио­нального развития, аттестация).

Создание оптимальной организационной структуры, заполнение штата предприятия профессионалами высокого класса, формиро­вание командного духа в коллективе и в целом внедрение логисти­ческого подхода к управлению предприятием начинается с соблю­дения отделом кадров ряда четких принципов. Среди множества рекомендаций, которые дают профессиональные кадровики, можно выделить следующие.

1. Ориентация на развитие. В постоянно меняющейся рыночной среде способность трансформироваться под влиянием внеш­них факторов весьма важна для поддержания конкуренто­способности. Для обеспечения активного развития предприя­тия кадровые отделы не должны ограничиваться заботой об удовлетворении потребности в трудовых ресурсах лишь теку­щего рабочего процесса, а работать на перспективу, формируя команды, способные достичь стоящих перед предприятием стратегических целей.

2.  Заменимость сотрудников любого уровня. Увольнение отдельного работника не должно повлечь за собой невыпол­нение какой-либо функции или помешать стабильному течению процесса. В идеальной ситуации каждый сотрудник предприя­тия должен быть способен выполнять функции вышестоящего, нижестоящего и нескольких работников своего уровня.

3.  Точный расчет численности. Требуемое количество сотруд­ников в каждом подразделении должно быть заранее рассчи­тано в соответствии со среднесрочной прогнозной оценкой объемов работы и актуальными нормативами времени на выполнение всего перечня операций.

любое увеличение затрат на человеческие ресурсы должно быть обусловлено адекватным ростом прибыли предприятия.

5.  Прогрессивность. Кадровая служба должна следить за новей­шими тенденциями в сфере управления персоналом, чтобы впитывать удачный мировой опыт и оперативно модернизи­ровать собственные подходы и методы.

6.  Иерархичность. Какой бы сложной ни была организационная структура транспортного предприятия, должна соблюдаться четкая иерархическая структура подчинения отдельных функ­циональных элементов.

7.  Автономность. Должна быть обеспечена самостоятельность структурных подразделений и их руководителей. Из меха­низма принятия решений, входящих в компетенцию линей­ного руководителя, должны быть исключены многоступен­чатые согласования с вышестоящими инстанциями. Конечно, цель согласований— снижение возможности должностных злоупотреблений, но на практике они оборачиваются внутри­фирменной бюрократией, затрудняющей реакцию системы на внешние факторы. 8.   Согласованность. Одновременно с автономностью подразде­лений следует обеспечить возможность оптимального взаи­модействия между различными звеньями системы как по вертикали, так и по горизонтали, что позволит согласовать их действия, снизить количество конфликтующих между собой целей, исключить дублирование усилий, улучшить коор­динацию, увеличить скорость информационных потоков, повысить качество стратегического и оперативного планиро­вания.

9.  Адаптивность. Кадровая служба должна быть способна оперативно трансформировать свою деятельность в соответ­ствии с целями транспортного подразделения и условиями его работы.